Nel post precedente ho parlato di come gli obiettivi con il supporto delle metriche siano uno strumento fondamentale per motivare le persone e per percorrere la strada del miglioramento continuo in modo serio e duraturo.
Volevo qui brevemente chiarire l’importanza di avere non solo obiettivi raggiungibili in quanto fortemente legati alla propria area di pertinenza, ma allo stesso tempo di validare quanto fatto sulla base di obiettivi di più alto livello.
E’ necessario infatti un meccanismo che permetta di non scambiare il mezzo per il fine, ma che invece validi i risultati ottenuti rispetto all’obiettivo finale: fare business! L’Agilità infatti altro non è che un’altra via per fare business in modo più efficace.
E’ infatti pericoloso cercare ottimizzazioni locali, sperando in questo modo di ottimizzare l’intero sistema: la teoria dei vincoli è lì a dimostrarcelo.
L’idea è quindi quella di avere un obiettivo (e quindi una metrica che ne dia il feedback) di natura economica/business che guidi il miglioramento dei processi e dei prodotti, e una serie di metriche dette “diagnostiche” che permettano di identificare i colli di bottiglia e misurare il miglioramento a fronte di azioni volte a migliorare i singoli problemi su processi e prodotti. Tali metriche diagnostiche per loro natura saranno temporanee, e moriranno nel momento in cui il problema sarà risolto, o si sia deciso di conviverci.
La difficoltà maggiore risiede come avrete intuito nell’inventarsi una metrica di business efficace e soprattutto verificabile anche da chi agisce su processo e prodotto.
Per chi voglia approfondire il discorso, consiglio questo paper che ho trovato molto utile ed illuminante, e che ha ispirato questo post.
